随着中国市场竞争的日趋白热化，企业间的较量已开始从基于产品的竞争转向基于顾客资源的竞争，顾客资源正在逐渐取代产品。很多家电企业在提高服务之余，开始追求顾客满意度以期能获得顾客的忠诚度。目前，许多国内知名家电企业大都建立了较完善的售后服务体系，并且几乎都建立了全国性的呼叫中心。服务响应速度上也承诺了若干小时上门服务，甚至要求服务电话铃响三声内接通，受理投诉后十分钟内得到回复等等。尽管家电企业在服务内容的完善、服务承诺的升级、服务口号的创新，服务行为管理的规范方面都有很长足的进步。但由于执行过程呈现出递减效应，仍然存在消费者最终得到的服务由厂家要求的“用户至上”变成了“金钱至上”的现象。据了解，大部分投诉都与基层维修网点有关。也就是说真正获得顾客非常满意度的服务并不多。服务投入了资金，投入了人力，但是服务的质量提升不大。为什么？

    其实，问题出现在没有过程管理上。目前，大多数家电企业的服务由服务商提供，厂家监控服务人员的服务质量。为了便于监控与考核，厂家对服务商的监控仅限于对服务结果的考核，甚至只监控投诉，也就是说有消费者投诉，那么该服务商的服务不合格；而没有投诉，则认定为服务合格。也就是厂家对服务的管理监控只落脚到服务结束点上。实际上，服务并不是一个点就能完成的，服务的链条很长。我们以安装一台储水式电热水器为例，看看这个服务链条的长度。1.消费者购买产品，促销员与其确定送货时间，并通知安装服务人员；2.安装服务人员领货，与消费者联系确定上门；3.带货上门；4.调查安装环境；5.安装调试；6.签安装单；7.回访。这个安装服务过程中就涉及到促销员、库管、安装工、司机、客服。这只是个顺利的安装过程，如果安装环境不适合，要涉及调换货，如果顾客家中未通水电，以后还得再次上门调试……这么长的一个服务链条，是环环相扣的，有一环出现问题，消费者就会不满意。以中国消费者的习惯，好面子，只要不是太过差的服务一般不会投诉，但不投诉不等于消费者就满意我们的服务了。服务是一个过程，而我们很多厂家在监控服务时，只监控了服务结束点，忽视了服务的过程管理。

    服务链条很长，需要过程管理。

    首先服务的流程非常重要，服务环节环环相扣，如果某一环节脱扣或者延迟，那么容易中断服务。例如服务承诺第二天安装，但是库房没有配货，那么第二天就无法完成安装服务。服务从企业到服务商，到安装工，要做好服务首先要有服务的流程。

    其次，过程管理不好，那么最终会使消费者的服务满意度不高。加强服务过程的质量管理有利于服务品牌的形成。在面对面服务过程中，顾客不仅会关心他们所得到的服务，而且还会关心他，他们是“怎样获得”这些服务的，尤其当同类型或同档次的企业提供的服务大同小异的时候，“怎样提高”服务将成为顾客形成品牌意识的重要标准。这时“怎样提供服务”，即服务的过程的差异化就尤为重要了，只有将自己品牌的服务同其它同类型或同档次的企业区别开，树立起鲜明的品牌形象，才能使企业在激烈的竞争中脱颖。想增强服务，而服务过程管理不到位，再加上服务费用不足，安装工作服务的出发点就变成了去消费者家赚钱了。服务目的都异化了，厂家的服务品牌怎么能做上去呢？

    第三，加强服务过程的质量管理是防止服务差错、提高顾客感觉中的整体服务质量的有利举措。在面对面服务中，服务的生产和消费同时进行的特性表明，在服务过程中消费者和生产者必须直接发生联系，顾客只有而且必须参与到服务的生产过程中去才能最终享用到服务的使用价值。但由于顾客高度参与服务过程也给厂家对服务质量控制带来很多难以预料的随机因素。在面对面服务过程中，顾客一旦对服务的某一方面不满，可能会导致他们对整个企业的全盘否定。而加强服务各个过程的质量管理，能够尽可能的减少服务差错做到防微杜渐，为顾客提供更多的消费利益和更大的消费价值，进而极大地提高顾客的满意度。

    第四服务的链条很长，做好很难、很复杂，需要不断完善，不断推动。很多知名企业做得不好，就是把服务看的太简单了。（摘自《现代家电》）